Açık ve dürüst iletişim. Şeffaflık. Karşılıklı destek. Bunlar sağlıklı bir ilişkinin nitelikleridir… ve sağlam bir tedarikçi ilişkileri yönetimi stratejisinin işaretleridir.
Olumlu bir tedarikçi ilişkisi sağlamak için atılacak adımlar birçok açıdan güçlü bir evlilik sağlamak için gerekli adımlara benzer. Her iki tarafın da güveni, şeffaflığı ve iletişimi sürdürmek için yoğun çaba göstermesi gerekiyor. Bu sadece tesadüfen olmaz; kasıtlı ve düşünceli bir eylem gerektirir.
Özellikle günümüzün küresel tedarik zincirinin benzeri görülmemiş dalgalanmaları ve belirsizlikleri karşısında, kurumsal başarıyı ve büyümeyi teşvik etmek şirket işbirliğini gerektirir. Yakın zamanda Jabil'in sponsorluğunda 300'den fazla tedarik zinciri karar vericisinin katılımıyla yapılan bir ankette katılımcılar, küresel tedarik zincirini etkileyen çeşitli piyasa güçlerini belirlediler; bunlardan en öne çıkanları artan talep, yüksek işgücü maliyetleri ve tedarik kısıtlamalarıydı. Bu kısıtlamalardan biri, daha sonra daha ayrıntılı olarak tartışacağım gibi, işletmeler üzerinde birçok olumsuz etkiye sahip olan elektronik bileşen sıkıntısı olabilir.
Bu zorluklara ve belirsizliklere yanıt olarak OEM'ler tedarikçilerini ve mevcut ilişkilerini değerlendiriyor. Anket katılımcılarımız, değişen tedarik zinciri ortamının, onaylı satıcı listelerini gözden geçirme ve çok satıcılı kaynak bulma stratejilerini değerlendirme gibi önlemler almalarına neden olduğunu belirtti. Tedarikçiler ayrıca geleneksel kaynak kullanımı ve tedarikten, tedarikçi ilişkileri yönetimi (SRM) gibi girişimlere daha fazla güvenmeye yöneliyor.
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Nedir?
Basitçe ifade etmek gerekirse, tedarikçi ilişkileri yönetimi, ortaklıkların geliştirilmesi ve yönetilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımdır.
SRM'nin amacı, hedeflenen tedarikçilerle güven, açık iletişim ve kazan-kazan zihniyetine dayalı olarak karşılıklı büyümeyi ve değer yaratmayı teşvik etmektir. Bu, ağırlıklı olarak sözleşme yönetimi, sözleşme yönetimi ve satıcı derecelendirmesi ile yönetilen ortaklık dışı ortaklıklardan farklıdır. Robert Monczka'nın "Satın Alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi", SRM'nin amaçlarını ve faydalarını kısa ve öz bir şekilde özetlemektedir:
- "Tercih edilen müşteri" olun.. Kullanılabilirlik, maliyetler ve erişim açısından ayrıcalıklı muamele alın teknoloji, yenilik ve risk azaltma.
- Değere odaklanın.Paydaş değerini belirleyen tüm ilgili unsurların dikkate alınması yoluyla pazar rekabet gücünü artırın.
- Tedarikçi yeteneklerinden yararlanın. İnovasyon, ürün ve süreç geliştirme süreçlerine erken dahil olarak avantajlı bir konuma ulaşın.
- Büyümeyi, kârı, riskleri ve yatırımları paylaşın.Sürekli büyüme için sağlıklı bir kültürle sonuçlanan ortak hedefler, çabalar ve kaynak taahhütleri geliştirin.
Şu anda tedarik zincirini çevreleyen aşırı sayıda dalgalanma ve belirsizlik göz önüne alındığında, SRM stratejisi bir kuruluşun yapabileceği en değerli yatırımlardan biridir. Örneğin anket katılımcılarının yaklaşık %95'i, şirketlerinin devam eden bileşen kıtlığının etkisini yaşadığını belirtti.
Arzı istikrara kavuşturmak amacıyla OEM'ler tahsis yöntemlerini yeniden değerlendiriyor. Anketimize göre, tedarikçi acil durum planlarına yatırım yapan katılımcıların %44'ü ve %39'u tedarikçileri seçerken ek fazlalık ve çeşitlilik katmanları arıyor. Tahsis üzerindeki bu artan odaklanma nedeniyle, bir SRM programı zorlu piyasa koşullarında rekabet edebilmek için hayati öneme sahiptir. Genel olarak, tedarikçi ilişkileri son birkaç yılda önemli ölçüde gelişti; OEM'ler temel olmayan yetkinlikleri giderek daha fazla dış kaynaklardan sağlamaya başladı ve bu da onları yenilik, tedarik güvenliği, kurumsal sosyal sorumluluk ve maliyet tasarrufu konularında iş ortaklarına daha bağımlı hale getirdi. Bu dinamik, tedarikçi ilişkilerini değiştirerek onları kârlılık açısından daha hayati hale getiriyor.
Peki tedarikçi ilişkilerinizden en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?
Güçlü Tedarikçi İlişkileri İçin Altı Strateji
SRM'nin temel amacı iki yönlü, karşılıklı fayda sağlayan bir ilişki geliştirmektir. Sağlam bir tedarikçi ilişkisi sizi tek başınıza yapabileceğinizden katlanarak daha ileri götürebilir, ancak bunu uzun süre en yüksek kapasitede yapmak düzenli bakım ve özen gerektirir. İşte SRM'nizi geliştirmek için bazı ipuçları:
- Alıcı Pazarı Sırasında Lansman
Belki eski Çin atasözünü duymuşsunuzdur: "Ağaç dikmek için en iyi zaman 20 yıl önceydi… ikinci en iyi zaman ise şu an."
İdeal olarak, başarılı bir SRM stratejisini başlatmanın en iyi zamanı sorunların ve zorlukların ortaya çıkmasından önceki zamandır. Bu, şirketlerin reaktif olmak yerine stratejik olabilmeleri için planlar oluşturmasına olanak tanıyacak. Ancak kurumsal büyümeye ve başarıya dönüşecek tohumları ekmek için harekete geçmenin en iyi ikinci zamanı şu andır. Örnek olarak bileşen eksikliğini ele alalım.
Bahsettiğim gibi, anket katılımcılarının %95'i bileşen eksikliğinin sıkıntısını hissettiklerini belirtti. Bu durum şirketler üzerinde daha dar kar marjları, dalgalanan fiyatlar, üretim teslimatında veya pazara çıkış süresinde gecikmeler ve daha fazlası gibi önemli olumsuz etkileri alevlendirdi.
Arzın talebi karşılamada yetersiz kaldığı durumlarda tedarikçiler, çıktılarının bir yüzdesini her müşteriye tahsis eder. Bu, her müşterinin belirli bir ürüne olan talebin belirli bir yüzdesini alabileceği anlamına gelir. Sonuçta bu bileşen kıtlığı sırasında kimi destekleyeceklerini tedarikçiler belirler; Faaliyetlerinize devam edebilmeniz yalnızca tedarikçilerinizle olan ilişkinin kalitesine bağlıdır. Olumlu tedarikçi ilişkilerinin önemini ne kadar vurgulasam azdır.
- Hedeflenen Tedarikçi Ortakları Grubuna Konsantre Olun
Ne kadar büyük veya başarılı olursa olsun hiçbir şirket, tedarikçilerinin tamamıyla güçlü bir stratejik ilişki kurma kapasitesine sahip değildir. Tedarikçi ortaklarınızdan ne kadar çok yararlanırsanız, iletişim ve işbirliği düzeyini korumak ve başarılı SRM için gereken güveni oluşturmak o kadar zor olacaktır.
SRM'nin arkasındaki fikir, kilit tedarikçileri belirlemek ve bu ilişkileri geliştirmeye daha fazla odaklanmaktır. Tipik olarak şirketler, yüksek miktarda ürün veya hizmet sağlayan ya da daha az miktarda önemli ürün veya hizmet sunan tedarikçilere öncelik verir.
Tedarikçi ortaklarınızı segmentlere ayırarak başlayın. Kraljic modeli, hangi tedarikçilerin daha yüksek düzeyde ilgi görmesi gerektiğini belirlemede yararlı olabilir. Her ne kadar 1983'e dayansa da bu model, tedarikçileri risk ve kârlılığa göre haritalandırmanın bir yöntemi olarak modern tedarik zinciri yöneticileri için hala son derece alakalı ve etkilidir. Ayrıca bir dizi kriter oluşturun. Anahtar, stratejik "1. kademe" tedarikçilerinizi kategorize etmek için bunları kullanın ve bu ilişkileri kurmaya odaklanın.
- Net Bir Vizyon Geliştirin
Her stratejinin nihai hedefin ve ölçülebilir hedeflerin net bir şekilde anlaşılmasıyla başlaması gerekir. Ortakları tedarik zinciri planlama sürecine dahil etmek, her ikinizin de aynı sonuçları hedeflemenizi sağlayacaktır. Başka bir deyişle, SRM başarısına ulaşmak için ortak, açık ve ilham verici bir vizyon geliştirmek üzere ortağınızla işbirliği yapın ve hedeflere ulaşılmaması durumunda olası sonuçları hayal edin.
- Bunu Tedarik ve Kaynak Kullanımı için Bir Çerçeve Haline Getirin
Anket katılımcılarının dörtte üçünden biraz fazlası, "kaportanın altındaki" her şeyin tamamen farklı olmasına rağmen tedarik zinciri çerçevelerinin önemli ölçüde değişmediğini söyledi.
Her iki tarafın da ortaklıktan mümkün olan en büyük faydayı elde edebilmesi için bunu sadece bir araç olarak düşünemezsiniz; müzakerelerden uzun vadeli planlamaya kadar her kaynak bulma stratejisinin dayandığı çerçeve bu olmalıdır.
Tedarik zinciri yöneticileri sıklıkla SRM'yi yüksek bir müzakere biçimi veya tedarikçileri maliyetleri düşürme konusunda kandırmanın daha etik bir yolu olarak görüyor. SRM'ye yönelik bu parça parça yaklaşım, onu fırsatçı bir faaliyete dönüştürüyor ve böylece uzun süreli bir ortaklığın geliştirilmesini imkansız hale getiriyor.
- Stratejik ve Reaktif Davranmak
Zorluklar ve sorunlar ortaya çıkacaktır. Ancak SRM ile, durumlar kaçınılmaz olarak ters gittiğinde başvurabileceğiniz önceden belirlenmiş acil durum planları oluşturabilirsiniz. Bu, işletmelerin anında bir çözüm bulmaya zorlanmak yerine stratejik ve rasyonel hareket etmelerine olanak tanır.
- Herkesin Eşit Şekilde Faydalanmasını Sağlayın
Daha önce de söyledim ve tekrar söyleyeceğim: SRM her iki tarafın da yararına olmaya çalışır. Bu abartılamaz; her tedarikçi ortak ilişkisi stratejisinin omurgasıdır. Şirketler, kesin ölçülebilir hedefler ve karşılıklı olarak anlaşılan ve takip edilen bir vizyonla uzun vadeli bir ilişkiye giriyor.
Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde Üç Zorluk
Avantajlarla dolu olmasına rağmen, her türlü çaba gibi tedarikçi ilişkileri yönetiminin de zorlukları vardır. PwC tarafından yapılan bir araştırma, SRM söz konusu olduğunda en belirgin üç zorluğu tespit ediyor. Bunları inceleyelim:
- Maliyet Azaltımına Aşırı Vurgu
Her zaman şunu unutmayın: SRM'nin amacı her iki tarafa da yarar sağlayacak bir durum yaratmaktır. SRM bir sprint değil, bir maratondur. Kısa vadeli kazançlar yerine uzun vadeli hedeflere odaklanın.
- Spesifik SRM Yetkinliklerinin Eksikliği
Tarihsel olarak satın almanın temeli işlevsel yeterlilikler olmuştur: müzakere, pazar analizleri ve risk ve maliyet yönetimi bunlardan birkaçıdır. Ancak gelişen bir SRM'yi teşvik etmek, etkileme, liderlik ve değişim yönetimi gibi daha fazla taktiksel beceri gerektirir. Alıcıların bu beceriler konusunda eğitilmesini sağlamak, bu engelin ciddiyetini hafifletebilir.
- İş, Tedarik ve Tedarikçi Arasındaki Yetersiz Uyum
Bir kez daha SRM'nin ilgili tüm taraflara fayda sağlamayı amaçladığını hatırlamak çok önemlidir. Satın alma organizasyonu bir ortaklık geliştirmek istiyorsa ve tedarikçi müşteriden faydalanmaya çalışıyorsa uyum eksikliği zararlı olabilir. Ek olarak, bazı işletmeler tedarik zincirine farklı zihniyet ve metodolojilerle yaklaşmaktadır.
Bu zorluk, daha önce de belirttiğim gibi, ilgili tüm departmanların bir araya gelerek tartışıp ölçülebilir hedeflerle net bir vizyon belirlemesiyle hafifletilebilir.
SRM Teknolojisinin Geleceği
Tedarik zincirleri, sanayi devriminin öncesinden bu yana zorunlu olarak sürekli bir değişime uğradı ve inovasyonun temposu ancak son birkaç on yılda hızlandı. Ancak dijital çağ, günümüzün tedarik zincirlerinde operasyonel ayarlamalardan daha fazlasını gerektiriyor.
Tedarik zinciri yöneticilerinin karşılaştığı önemli zorluklar göz önüne alındığında, tedarik zinciri kesintisine karşı en yaygın tepkinin yeni teknolojiyi benimsemek olması şaşırtıcı değildir. Aslında katılımcıların %95'i bugün daha iyi teknoloji kararlarının tedarik zinciri stratejilerine uzun vadede yardımcı olacağı konusunda hemfikir.
Teknoloji geliştikçe ve tedarik zinciri süreçlerine daha fazla dahil edildikçe, daha iyi SRM'ye yardımcı olacak çeşitli teknolojik olgunluklar ortaya çıkacak.
Yapay Zeka (AI) ve makine öğrenimi, tedarikçi seçimini ve risk yönetimini kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır. Tedarikçi değerlendirmeleri, denetimler ve kredi puanlama gibi SRM eylemlerinden oluşturulan veri setleri, bir tedarikçiye ilişkin daha sonraki kararlar için önemli bir temel sağlar. Bu gelişen teknolojilerle veri toplama pasif olmaktan ziyade aktif hale gelebilir. Bu nedenle tedarikçi seçimi daha tahmine dayalı ve anlaşılır olacak ve tedarikçi ilişkileri başarısının temelini oluşturacaktır.
Ek olarak, anket katılımcılarının %90'ından fazlası orijinal bileşene veya tedarikçiye kadar görünürlüğü korumanın önemli olduğu konusunda hemfikirdir. Bulut bilişim gibi teknolojiler aynı zamanda verilerin çevik ve gerçek zamanlı aktarımını mümkün kılacak ve böylece daha etkili ve açık iletişime yardımcı olacaktır.
Piyasa güçleri geliştikçe ve teknoloji geliştikçe, satın alma ve kaynak bulma ortamı da değişiyor. Daha fazla şirket inovasyon, tedarik güvenliği ve kurumsal sosyal sorumluluk gibi hayati fonksiyonları dış kaynaklardan temin ettikçe, olumlu ve uzun süreli bir tedarikçi ilişkisinin sürdürülmesi daha hayati hale gelecektir. SRM, daha önce kullanılmayan iş potansiyelini belirlemek ve harekete geçirmek için küresel tedarikçilerin karmaşık karmaşasını bir kuruluşun stratejik çıkarlarıyla birleştirebilir. Bu süreçte SRM herkes için bir kazan-kazan durumu yaratır.