オープンで正直なコミュニケーション。 透明性。 相互支援。 これらは健全な関係の特質であり、堅実なサプライヤー関係管理戦略の兆候です。
多くの点で、サプライヤーとの良好な関係を確保するための手順は、強力な結婚を確保するために必要な手順と似ています。 両当事者は、信頼、透明性、コミュニケーションを維持するために集中的に努力する必要があります。 それは偶然に起こるだけではありません。 慎重で思慮深い行動が必要です。
特に今日のグローバルサプライチェーンの前例のない変動と不確実性において、企業の成功と成長を促進するには、企業のコラボレーションが必要です。 300人を超えるサプライチェーンの意思決定者を対象とした最近のジェイビル主催の調査では、回答者はグローバルサプライチェーンに影響を与えるさまざまな市場の力を特定しました。最も顕著なもののいくつかは、需要の増加、人件費の増加、供給の制約です。 これらの制約のXNUMXつは、電子部品の不足である可能性があります。これについては、後で詳しく説明しますが、ビジネスに複数の悪影響を及ぼします。
これらの課題と不確実性に対応して、OEMはサプライヤーと現在の関係を評価しています。 調査の参加者は、サプライチェーンの状況の変化により、承認されたベンダーリストの改訂やマルチベンダーソーシング戦略の評価などの対策を講じていることを示しました。 サプライヤーはまた、従来の調達と調達から、サプライヤー関係管理（SRM）などのイニシアチブに大きく依存するようにシフトしています。
サプライヤーリレーションシップマネジメントとは何ですか？
簡単に言えば、サプライヤー関係管理は、パートナーシップを開発および管理するための体系的なアプローチです。
SRMの目標は、信頼、オープンなコミュニケーション、双方にメリットのある考え方に基づいて、対象となるサプライヤーとの相互成長と価値創造を促進することです。 これは、主に契約管理、契約管理、ベンダー評価によって管理される非パートナーシップとは異なります。 RobertMonczkaによる「PurchasingandSupply Chain Management」では、SRMの目的と利点について簡潔に説明しています。
- 「選ばれた顧客」になりましょう。。 空室状況、費用、アクセスに関して優遇措置を受けることができます。 テクノロジー、イノベーションとリスク軽減。
- 価値に焦点を合わせます。利害関係者の価値を決定するすべての関連要素を考慮することにより、市場の競争力を高めます。
- サプライヤーの能力を活用します。 イノベーションと製品およびプロセス開発プロセスへの早期の関与を通じて、有利な立場を獲得します。
- 成長、利益、リスク、投資を共有します。継続的な成長のための健全な文化をもたらす共同の目的、努力、およびリソースのコミットメントを開発します。
現在サプライチェーンを取り巻く変動と不確実性の数が非常に多いことを考えると、SRM戦略は組織が行うことができる最も価値のある投資の95つです。 たとえば、調査参加者の約XNUMX％が、継続的なコンポーネント不足の影響を自社が経験していると回答しました。
供給を安定させるために、OEMは割り当て方法を再検討しています。 私たちの調査によると、参加者の44％がサプライヤーの緊急時対応計画に投資しており、39％がサプライヤーを選択する際に冗長性と多様性の追加レイヤーを探しています。 このように割り当てへの注目が高まっているため、SRMプログラムは、困難な市場条件で競争するために不可欠です。 全体として、OEMが非コアコンピタンスをアウトソーシングし始めたため、サプライヤーとの関係は過去数年間で大幅に進化し、イノベーション、供給のセキュリティ、企業の社会的責任、およびコスト削減をパートナーに依存するようになりました。 このダイナミクスはサプライヤーとの関係を変化させており、最終的な成功にとってより重要なものになっています。
では、どうすればサプライヤーとの関係を最大限に活用できますか？
強力なサプライヤー関係のためのXNUMXつの戦略
SRMの主な目的は、双方向の相互に有益な関係を構築することです。 強固なサプライヤー関係は、あなたが自分でできるよりも指数関数的に遠くまで行くことができますが、ピークキャパシティーで長期間そうするためには、定期的なメンテナンスとケアが必要です。 SRMを育成するためのヒントを次に示します。
- バイヤーズマーケットでの発売
「木を植えるのに最適な時期は20年前でした…次に良い時期は今です」という古い中国のことわざを聞いたことがあるかもしれません。
理想的には、繁栄するSRM戦略を開始するのに最適な時期は、問題や課題が発生する前です。 これにより、企業は計画を作成できるため、事後対応ではなく戦略的に計画を立てることができます。 しかし、企業の成長と成功に花を咲かせる種を蒔くために、行動するのにXNUMX番目に良い時期は今です。 例として、コンポーネントの不足について考えてみましょう。
先ほど申し上げましたように、調査参加者の95％が、部品不足のピンチを感じていると回答しました。 これは、利益率の低下、価格の変動、生産の納期の遅れ、市場投入までの時間など、企業に重大な悪影響を及ぼしています。
供給が需要を満たすのに不足している場合、サプライヤは出力の一定の割合を各顧客に割り当てます。 これは、各顧客が特定の製品に対する需要の一定の割合を得る可能性があることを意味します。 最終的に、これらのコンポーネントが不足している間、サプライヤは誰をサポートするかを決定します。 機能し続ける能力は、サプライヤーとの関係の質にのみ依存します。 サプライヤーとの前向きな関係の重要性を強調しすぎることはできません。
- サプライヤーパートナーのターゲットグループに集中する
大規模であろうと成功していようと、すべてのサプライヤーと強力な戦略的関係を構築する能力を持っている企業はありません。 サプライヤパートナーを活用すればするほど、コミュニケーションとコラボレーションのレベルを維持し、SRMを成功させるために必要な信頼を構築することが難しくなります。
SRMの背後にある考え方は、主要なサプライヤーを特定し、それらの関係の発展により大きな焦点を当てることです。 通常、企業は、大量の製品またはサービスを提供するか、より少ない量の重要なものを提供するサプライヤーを優先します。
サプライヤパートナーをセグメント化することから始めます。 Kraljicモデルは、どのサプライヤーがより高いレベルの注意を払うべきかを決定するのに役立ちます。 1983年にさかのぼりますが、このモデルは、リスクと収益性に対してサプライヤーをマッピングする方法として、現代のサプライチェーンマネージャーにとって依然として非常に関連性があり効果的です。 さらに、一連の基準を作成します。 これらを使用して、主要な戦略的「ティア1」サプライヤを分類し、それらの関係の構築に集中します。
- 明確なビジョンを開発する
すべての戦略は、最終目標と測定可能な目標を明確に理解することから始める必要があります。 サプライチェーン計画プロセスでパートナーをループさせることで、両方が同じ結果を目指していることが保証されます。 言い換えれば、SRMの成功を達成するには、パートナーと協力して、共有された明確で刺激的なビジョンを開発し、目標が達成されなかった場合の潜在的な結果を想像します。
- 調達と調達のフレームワークにする
調査参加者のXNUMX分のXNUMX強が、「内部」はすべて完全に異なっているものの、サプライチェーンのフレームワークは大きく変わっていないと述べています。
両当事者がパートナーシップから最大限の利益を引き出すために、それを単なるツールと考えることはできません。 それは、交渉から長期計画まで、すべての調達戦略が依存するフレームワークでなければなりません。
サプライチェーンマネージャーは、SRMを交渉の高度な形式、またはサプライヤーにコストを下げるためのより倫理的な方法と間違えることがよくあります。 SRMに対するこの断片的なアプローチは、SRMを日和見主義的な活動に変え、長期的なパートナーシップを育むことを不可能にします。
- 戦略的に行動するか、反応的に行動するか
課題と問題が発生します。 しかし、SRMを使用すると、状況が必然的に悪化したときに頼ることができる、事前に確立された緊急時対応計画を作成できます。 これにより、企業はその場でソリューションを発明することを余儀なくされることなく、戦略的かつ合理的に行動することができます。
- 全員が平等に利益を得るようにする
前にも言いましたが、もう一度言います。SRMは両方の当事者に利益をもたらすよう努めています。 これは誇張することはできません。 これは、すべてのサプライヤーパートナー関係戦略のバックボーンです。 企業は、明確な測定可能な目標と相互に理解され追求されたビジョンを持って長期的な関係を築いています。
サプライヤー関係管理におけるXNUMXつの課題
他の取り組みと同様に、メリットは十分にありますが、サプライヤリレーションシップマネジメントには課題があります。 PwCによる調査では、SRMに関して最も顕著なXNUMXつの課題が特定されています。 これらを調べてみましょう：
- コスト削減を強調しすぎる
常に覚えておいてください。SRMの目的は、両方の当事者に利益をもたらす状況を作り出すことです。 SRMはマラソンであり、スプリントではありません。 短期的な利益ではなく、長期的な目標に目を光らせてください。
- 特定のSRMコンピテンシーの欠如
歴史的に、調達の基盤は機能的能力でした。いくつか例を挙げると、交渉、市場分析、リスクとコストの管理です。 ただし、繁栄するSRMを育成するには、影響力、リーダーシップ、変更管理など、より戦術的なスキルが必要です。 購入者がこれらのスキルのトレーニングを受けていることを確認することで、この障害の深刻さを和らげることができます。
- ビジネス、調達、サプライヤー間の調整が不十分
繰り返しになりますが、SRMは関係するすべての関係者に利益をもたらすことを目指していることを覚えておくことが重要です。 購入組織がパートナーシップを構築したいと考えており、サプライヤが顧客を活用するために取り組んでいる場合、整合性の欠如は有害になる可能性があります。 さらに、一部の企業は、異なる考え方と方法論でサプライチェーンにアプローチするだけです。
この課題は、前述したように、関係するすべての部門が一緒に座って、測定可能な目標を持った明確なビジョンについて話し合い、設定することで軽減できます。
SRMテクノロジーの未来
サプライチェーンは必然的に産業革命以前から絶え間なく変化しており、イノベーションのテンポは過去数十年以内に加速しました。 しかし、デジタル時代は、今日のサプライチェーンの運用上の調整以上のものを必要としています。
サプライチェーンマネージャーが直面する大きな課題を考えると、サプライチェーンの混乱に対する最も一般的な対応が新しいテクノロジーの採用であることは不思議ではありません。 実際、回答者の95％は、今日のより良いテクノロジーの決定がサプライチェーン戦略を長期的に支援することに同意しています。
テクノロジーが進化し、サプライチェーンプロセスにさらに組み込まれるようになるにつれて、より優れたSRMを支援するいくつかのテクノロジーの成熟度があります。
人工知能（AI）と機械学習は、サプライヤーの選択とリスク管理を容易にするのに役立ちます。 サプライヤーの評価、監査、クレジットスコアリングなどのSRMアクションから生成されたデータセットは、サプライヤーに関するさらなる決定の重要な基盤を提供します。 これらの急成長するテクノロジーにより、データ収集は受動的ではなく能動的になる可能性があります。 したがって、サプライヤの選択はより予測的でわかりやすくなり、サプライヤ関係の成功の基盤が確立されます。
さらに、調査回答者の90％以上が、元のコンポーネントまたはサプライヤまでの可視性を維持することが重要であることに同意しています。 クラウドコンピューティングのようなテクノロジーはまた、データの俊敏でリアルタイムの転送を可能にし、それによってより効果的でオープンなコミュニケーションを支援します。
市場の力が発展し、テクノロジーが進化するにつれて、調達と調達の状況も変化しています。そして、イノベーション、供給の安全性、企業の社会的責任などの重要な機能を外部委託する企業が増えるにつれ、サプライヤーとの前向きで長期的な関係を維持することがより重要になります。 SRM は、世界中のサプライヤーの壊れたもつれを組織の戦略的利益と結びつけ、これまで開発されていなかったビジネスの可能性を特定し、推進することができます。その過程で、SRM は全員にとって有利な状況を生み出します。