개방적이고 정직한 의사 소통. 투명도. 상호 지원. 이것이 건전한 관계의 자질이며 견고한 공급 업체 관계 관리 전략의 신호입니다.
여러면에서 긍정적 인 공급 업체 관계를 보장하는 단계는 강력한 결혼 생활을 보장하는 데 필요한 단계와 유사합니다. 양 당사자는 신뢰, 투명성 및 커뮤니케이션을 유지하기 위해 집중적 인 노력을 기울여야합니다. 우연히 발생하는 것이 아닙니다. 신중하고 사려 깊은 조치가 필요합니다.
특히 오늘날 글로벌 공급망의 전례없는 변동과 불확실성에서 기업의 성공과 성장을 촉진하려면 기업의 협력이 필요합니다. 최근 Jabil이 후원 한 300 명 이상의 공급망 의사 결정자 설문 조사에서 응답자들은 글로벌 공급망에 영향을 미치는 다양한 시장 요인을 확인했으며, 그중 가장 두드러진 요인 중 일부는 수요 증가, 인건비 상승 및 공급 제약입니다. 이러한 제약 중 하나는 전자 부품 부족 일 수 있으며, 나중에 자세히 설명 하겠지만 비즈니스에 여러 부정적인 영향을 미칩니다.
이러한 문제와 불확실성에 대응하기 위해 OEM은 공급 업체와 현재 관계를 평가하고 있습니다. 설문 조사 참여자들은 변화하는 공급망 환경으로 인해 승인 된 공급 업체 목록을 수정하고 다중 공급 업체 소싱 전략을 평가하는 등의 조치를 취해야한다고 지적했습니다. 공급 업체는 또한 전통적인 소싱 및 조달에서 SRM (공급 업체 관계 관리)과 같은 이니셔티브에 더 많이 의존하고 있습니다.
공급 업체 관계 관리 란 무엇입니까?
간단히 말해 공급 업체 관계 관리는 파트너십을 개발하고 관리하기위한 체계적인 접근 방식입니다.
SRM의 목표는 신뢰, 열린 소통, 상생의 마인드를 바탕으로 대상 공급 업체와의 동반 성장과 가치 창출을 장려하는 것입니다. 이는 주로 계약 관리, 계약 관리 및 공급 업체 등급에 의해 관리되는 비 파트너십과 다릅니다. Robert Monczka의“구매 및 공급망 관리”는 SRM의 목적과 이점을 간략하게 설명합니다.
- "선택의 고객"이 되십시오.. 가용성, 비용, 접근성에 대해 우대를 받습니다. technology, 혁신 및 위험 감소.
- 가치에 집중하십시오.이해 관계자 가치를 결정하는 모든 관련 요소를 고려하여 시장 경쟁력을 높입니다.
- 공급 업체 기능을 활용합니다. 혁신과 제품 및 프로세스 개발 프로세스에 조기 참여하여 유리한 위치를 확보하십시오.
- 성장, 이익, 위험 및 투자를 공유하십시오.지속적인 성장을위한 건강한 문화를 만드는 공동 목표, 노력 및 자원 약속을 개발합니다.
현재 공급망을 둘러싼 극도의 변동과 불확실성을 감안할 때 SRM 전략은 조직이 할 수있는 가장 가치있는 투자 중 하나입니다. 예를 들어, 설문 조사 참여자의 약 95 %는 회사가 지속적인 부품 부족의 영향을 경험했다고 답했습니다.
공급을 안정화하기 위해 OEM은 할당 방법을 재고하고 있습니다. 설문 조사에 따르면 참가자의 44 %가 공급 업체 비상 계획에 투자하고 39 %는 공급 업체를 선택할 때 중복성과 다양성의 추가 계층을 찾고 있습니다. 할당에 대한 집중도가 높아짐에 따라 SRM 프로그램은 어려운 시장 조건에서 경쟁하는 데 필수적입니다. 전반적으로 OEM이 비 핵심 역량을 점점 더 아웃소싱하기 시작하여 혁신, 공급 보안, 기업의 사회적 책임 및 비용 절감을 위해 파트너에 더 의존하게됨에 따라 지난 몇 년 동안 공급 업체 관계가 크게 발전했습니다. 이러한 역학 관계는 공급 업체 관계를 변화시켜 수익 성공에 더욱 중요합니다.
그렇다면 공급 업체 관계를 최대한 활용하려면 어떻게해야합니까?
강력한 공급 업체 관계를위한 XNUMX 가지 전략
SRM의 주요 목표는 상호 이익이되는 양방향 관계를 개발하는 것입니다. 탄탄한 공급 업체 관계는 혼자서 할 수있는 것보다 기하 급수적으로 더 멀리 갈 수 있지만, 장기간 최대 용량으로 그렇게하려면 정기적 인 유지 관리와 관리가 필요합니다. 다음은 SRM을 육성하기위한 몇 가지 팁입니다.
- 구매자의 시장에서 출시
“나무를 심기에 가장 좋은시기는 20 년 전이었습니다… 두 번째로 좋은시기는 지금입니다”라는 옛 중국 속담을 들어 보셨을 것입니다.
이상적으로는 번창하는 SRM 전략을 시작하기 가장 좋은시기는 문제와 과제가 발생하기 전입니다. 이를 통해 기업은 사후 대응이 아닌 전략적 계획을 세울 수 있습니다. 그러나 기업의 성장과 성공으로 꽃을 피울 씨앗을 심기 위해 두 번째로 좋은시기는 바로 지금입니다. 예를 들어 부품 부족을 고려해 보겠습니다.
앞서 언급했듯이 설문 조사 참가자의 95 %가 부품 부족의 꼬집음을 느꼈다고 답했습니다. 이로 인해 수익 마진 감소, 가격 변동, 생산 납품 지연 또는 출시 시간 등 기업에 심각한 악영향을 미쳤습니다.
공급이 수요를 충족하지 못할 때 공급 업체는 생산량의 일정 비율을 각 고객에게 할당합니다. 이는 각 고객이 특정 제품에 대한 수요의 일정 비율을 얻을 수 있음을 의미합니다. 궁극적으로 이러한 구성 요소 부족시 공급 업체는 지원할 대상을 결정합니다. 계속해서 기능 할 수있는 능력은 전적으로 공급 업체와의 관계의 질에 달려 있습니다. 긍정적 인 공급 업체 관계의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.
- 대상 공급 업체 파트너 그룹에 집중
규모가 크든 성공하든 모든 공급 업체와 강력한 전략적 관계를 구축 할 능력이있는 회사는 없습니다. 공급 업체 파트너를 많이 활용할수록 커뮤니케이션 및 협업 수준을 유지하고 성공적인 SRM에 필요한 신뢰를 구축하기가 더 어려워집니다.
SRM의이면에있는 아이디어는 주요 공급 업체를 찾아 내고 이러한 관계를 발전시키는 데 더 많은 초점을 맞추는 것입니다. 일반적으로 기업은 많은 양의 제품 또는 서비스를 제공하거나 더 적은 양의 중요한 제품을 제공하는 공급 업체를 우선시합니다.
공급 업체 파트너를 세분화하여 시작하십시오. Kraljic 모델은 공급 업체가 더 높은 수준의 관심을 받아야 하는지를 결정하는 데 유용 할 수 있습니다. 1983 년으로 거슬러 올라가지 만이 모델은 위험과 수익성에 대해 공급자를 매핑하는 방법으로서 현대 공급망 관리자에게 여전히 매우 관련성이 높고 효과적입니다. 또한 기준 세트를 만듭니다. 이를 사용하여 주요 전략적 "계층 1"공급 업체를 분류하고 이러한 관계 구축에 집중하십시오.
- 명확한 비전 개발
모든 전략은 최종 목표와 측정 가능한 목표에 대한 명확한 이해로 시작해야합니다. 공급망 계획 프로세스에서 파트너를 반복하면 두 사람이 동일한 결과를 목표로 할 수 있습니다. 즉, SRM 성공을 달성하려면 파트너와 협력하여 공유되고 명확하며 영감을주는 비전을 개발하고 목표를 달성하지 못할 경우 잠재적 인 결과를 상상하십시오.
- 조달 및 소싱을위한 프레임 워크로 만들기
설문 조사 참여자의 XNUMX/XNUMX 이상이 "내부"모든 것이 완전히 다르지만 공급망 프레임 워크는 크게 변경되지 않았다고 답했습니다.
양 당사자가 파트너십을 통해 최대한의 이점을 얻기 위해서는 단순히 도구로 생각할 수 없습니다. 협상에서 장기 계획에 이르기까지 모든 소싱 전략이 의존하는 프레임 워크 여야합니다.
너무 자주, 공급망 관리자는 SRM을 협상의 고상한 형태로 착각하거나 공급 업체를 비용을 낮추는 더 윤리적 인 방법으로 착각합니다. SRM에 대한 이러한 단편적인 접근 방식은이를 기회 주의적 활동으로 전환하여 장기적인 파트너십을 육성하는 것을 불가능하게 만듭니다.
- 전략적으로 대 반응 적으로 행동
도전과 문제가 발생할 것입니다. 그러나 SRM을 사용하면 상황이 불가피하게 잘못 될 때 대비할 수있는 사전 설정된 비상 계획을 만들 수 있습니다. 이를 통해 기업은 현장에서 솔루션을 개발하지 않고 전략적이고 합리적으로 행동 할 수 있습니다.
- 모든 사람이 동등하게 혜택을 받도록 보장
이전에 말씀 드렸지만 다시 한 번 말씀 드리겠습니다. SRM은 양측 모두에게 이익이되기 위해 노력합니다. 이것은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 모든 공급 업체 파트너 관계 전략의 중추입니다. 기업은 명확한 측정 가능한 목표와 상호 이해하고 추구하는 비전을 가지고 장기적인 관계를 맺고 있습니다.
공급 업체 관계 관리의 세 가지 과제
다른 노력과 마찬가지로 혜택이 무르 익지 만 공급 업체 관계 관리에는 어려움이 있습니다. PwC의 연구에 따르면 SRM과 관련하여 가장 두드러진 세 가지 과제가 있습니다. 이것들을 살펴 보자 :
- 비용 절감에 대한 과도한 강조
항상 기억하십시오. SRM의 목적은 양쪽 모두에게 이익이되는 상황을 만드는 것입니다. SRM은 스프린트가 아니라 마라톤입니다. 단기적인 이득보다는 장기적인 목표에 눈을 떼지 마십시오.
- 특정 SRM 역량 부족
역사적으로 조달의 기초는 협상, 시장 분석, 위험 및 비용 관리와 같은 기능적 역량이었습니다. 그러나 번성하는 SRM을 육성하려면 영향력, 리더십 및 변경 관리와 같은 더 많은 전술적 기술이 필요합니다. 구매자가 이러한 기술에 대해 교육을 받으면이 장애물의 심각성을 완화 할 수 있습니다.
- 비즈니스, 조달 및 공급 업체 간의 불충분 한 조정
다시 말하지만, SRM은 관련된 모든 당사자에게 혜택을주기 위해 노력한다는 사실을 기억하는 것이 중요합니다. 구매 조직이 파트너십을 개발하기를 원하고 공급 업체가 고객을 활용하기 위해 노력하는 경우 조정의 부족은 해로울 수 있습니다. 또한 일부 비즈니스는 단순히 다른 사고 방식과 방법론으로 공급망에 접근합니다.
앞서 언급했듯이 측정 가능한 목표를 가지고 명확한 비전을 논의하고 설정하기 위해 관련된 모든 부서가 함께 앉아이 문제를 완화 할 수 있습니다.
SRM 기술의 미래
필요에 따라 공급망은 산업 혁명 이전부터 끊임없는 변화를 겪었으며 혁신의 속도는 지난 수십 년 동안 만 가속화되었습니다. 그러나 디지털 시대에는 오늘날의 공급망에 대한 운영 조정 이상의 무언가가 필요합니다.
공급망 관리자가 직면 한 상당한 과제를 감안할 때 공급망 중단에 대한 가장 일반적인 대응은 새로운 기술을 채택하는 것입니다. 실제로 응답자의 95 %는 오늘날 더 나은 기술 결정이 공급망 전략에 장기적으로 도움이 될 것이라는 데 동의합니다.
기술이 발전하고 공급망 프로세스에 더 많이 통합됨에 따라 더 나은 SRM을 지원하는 몇 가지 기술적 성숙도가 있습니다.
인공 지능 (AI) 및 기계 학습은 공급 업체 선택 및 위험 관리를 용이하게하는 데 도움이됩니다. 공급 업체 평가, 감사 및 신용 점수와 같은 SRM 작업에서 생성 된 데이터 세트는 공급 업체에 대한 추가 결정을위한 중요한 기반을 제공합니다. 이러한 급성장하는 기술을 통해 데이터 수집은 수동적이 아닌 능동적 일 수 있습니다. 따라서 공급 업체 선택은보다 예측 가능하고 이해하기 쉬워 공급 업체 관계 성공의 토대가됩니다.
또한 설문 응답자의 90 % 이상이 원래 구성 요소 또는 공급 업체에 대한 가시성을 유지하는 것이 중요하다는 데 동의합니다. 클라우드 컴퓨팅과 같은 기술은 또한 민첩한 실시간 데이터 전송을 가능하게하여보다 효과적이고 개방적인 커뮤니케이션을 지원합니다.
시장의 힘이 발전하고 기술이 발전함에 따라 조달 및 소싱 환경도 변화하고 있습니다. 그리고 더 많은 기업이 혁신, 공급 보안, 기업의 사회적 책임 등 중요한 기능을 아웃소싱함에 따라 긍정적이고 오래 지속되는 공급업체 관계를 유지하는 것이 더욱 중요해질 것입니다. SRM은 글로벌 공급업체의 깨진 얽힘을 조직의 전략적 이해관계와 연결하여 이전에 개발되지 않은 비즈니스 잠재력을 식별하고 추진할 수 있습니다. 그 과정에서 SRM은 모두가 윈윈(win-win)할 수 있는 상황을 조성합니다.